企業の経営状況を分析する際、その生産性に着目するケースが増えています。 今後、労働力人口が減少していくことが予想される中で、企業の人時性に注目が集まっているのです。 ここでは人時生産性の内容や算出計算方法、人時生産性を向上させるための具体的なポイントについて。
人時生産性とは？
人時生産性（にんじせいさんせい）とは、従業員1人が1時間働く際の生産性のことです。
そもそも「生産性」とは、投入量に対する産出量の割合を意味します。
「どれだけインプットを投入し、それに対しどれだけアウトプットが得られたか」を判断する指標として、生産性の指標が使われています。人時生産性はこの生産性をさらに絞り込んで算出されます。
企業が投入した労働量に対して、どの程度の粗利高があったのかを判断する指標として利用されています。
人時生産性の数値が高いほど従業員1人あたりの1時間の粗利高が高いことになり、その企業は生産性が高い優秀な企業だと判断できます。人時生産性と比較される指標として「人時売上高」があります。
人時売上高は
従業員1人当たり1時間にどの程度の売り上げを出したかを表す数値です。
人時売上高は、総労働時間に対する売り上げの割合を求めることから、同じ業種間での生産性を比較する際に有効な数値だと言えます。
人時生産性も人時売上高も、いずれも企業がきちんと付加価値を生み出して経営しているのかを分析する材料として利用されています。
いずれかを優先するわけではなく、両者の指標を含め複数の要素をもとにして分析し、総合的に判断していくのです。
労働生産性との違い
経営判断の指標の中に、人時生産性とは別に「労働生産性」という指標があります。
労働生産性は、投入する労働資源に対してどの程度の成果をあげるのかを判断する際に利用され、産出量（アウトプット）÷労働投入量（インプット）で算出されます。
一般的に労働生産性は
全体の労働投入量（労働者数や総労働時間）に対する従業員一人当たりの産出量（付加価値や生産数量）を表しており、労働量や付加価値はやや広い概念として扱われます。一方で人時生産性は、従業員1人が1時間当たりに稼いだ粗利高を表します。
売上高から売上原価を引いた粗利高を使用して算出することで、1人当たりの1時間の純粋な付加価値を表すことが可能な指標となっています。
企業の経営や業績の分析をする際は、信頼できる指標をいくつか算出して総合的に行われるのが一般的です。
複数の指標の中で、人時生産性は有効に機能する指標の1つとして利用されています。
人時生産性の算出方法と具体例
算出された人時生産性の数値は、どのくらいの労働時間を投入した結果、どのくらい稼ぐことができたのかを表す指標となります。
この数値が高いほど1人当たりの1時間の粗利率が高いと言えるでしょう。具体的な例として、粗利高100万、総労働時間（社員やアルバイトなど含む）100時間のケースにおける人時生産性を算出します。
| 粗利益 | 100万 |
|---|---|
| 総労働時間 | 100時間 |
| 計算式 | 100万÷100 |
| 人時生産性 | 10,000円 |
特に労働時間の計算は企業ごとでばらつきがあり、勤怠管理が徹底されてない企業だと正確な労働時間を把握することができないため注意が必要です。
人時生産性の数値を正確に算出するためにも、普段から勤怠管理をおろそかにせず正確を期すことが大切になります。
なぜ人時生産性の向上が求められるのか？
国際的にも長時間労働を前提とした働き方を抑制する動きが見られ、短い労働時間で効率的に働こうとする意識を持つ人々が増えています。
その中において日本人の意識や取り組みは決して進んでいるとは言えず、今後は生産性の高い働き方が求められます。さらに今後、日本は少子高齢化が加速することが予想されています。
労働人口が減少することから多くの業界で人材不足が懸念されているのです。
労働生産性の高い働き方が求められる中
徐々にAIやロボット導入による窓口業務の無人化や、小売の受発注システムの整備、運送の集配業務の構築などの取り組みが進んでいます。人時生産性は労働生産性と計算式は異なりますが、生産性の向上という観点から見れば考え方は基本的には変わりません。
国際情勢や国内の社会環境が変化していく中で、変化に対応するために人時生産性の向上が求められているのです。
人時生産性を向上させるためのポイント
- 計算式の分子である「粗利益高」を増加させること
- 分母である「総労働時間」を削減すること
しかし闇雲に取り組んでも効果的な結果は得られない恐れがあるので注意が必要です。
以下、具体的な収益向上の方法や総労働時間を減少する効果的な手段を紹介します。
収益を向上させるための適切な人員配置
人時生産性を向上させるために、会社の人員を適材適所に配置して収益を増加する手段があります。
大きな企業になるほど従業員の数が多く、優秀な従業員が存在する一方で、ムダな動きをする人や効率の悪い働きをする人もいます。
その結果収支バランスが悪くなり、なかなか収益が向上しないケースも見受けられます。収益を向上させるためには社員1人1人の特性を把握し、適材適所に配置することが大切です。
優秀な能力があるのにも関わらず、不得手な業務に取り組み生産性が悪い従業員がいる可能性もあるのです。さらに社員が取り組んでいる業務がそのやり方で正しいのか、本当に必要なものか見直すことも大切です。
従業員の動きのロスやムダを正確に把握して、常に改善し収益向上に取り組むことが人時生産性アップのポイントになります。
それぞれの成果を把握して効果的に人件費を抑える
人時生産性の数値を上げるために、安易に人件費を削減するケースがありますが注意が必要です。
人件費を削減すると人時生産性の計算式の分母である総労働時間が下がるので、一見人時生産性が上がったように見えますが、必ずしもそうとは言い切れません。
従業員の個々の特性や能力を見極めることなくむやみに削減することで、優秀な従業員まで削減してしまうリスクを抱えます。
結果として総労働時間は下がりますが同時に収益も下がることで、人時生産性の数値はほとんど変わらないことも可能性としてありえるのです。
人件費を削減する際は1人1人の成果をきちんと把握した上で、適切に行うことが重要となります。
人時生産性は、以下のような計算式で算出できます。
- 人時生産性＝粗利÷総労働時間
ここでいう粗利とは、売上高からコストを差し引いたものです。総労働時間は、その業務にかかった人数×時間となります。たとえば、2人の従業員が2時間かけて12,000円の粗利を出した場合、人時生産性は3,000円です。
人時生産性を上げるには、作業にかかる時間を減らすか、同じ時間で生み出せる粗利を増やす必要があります。また、正しく算出するには、正確な粗利や労働時間を把握しておかなければなりません。
生産性向上を阻む5つの原因
企業は常に、生産性を把握したうえで向上させる施策を考える必要があります。しかし、業務にロス（損失）があると、生産性向上は進みません。
これらのロスは、製造業で用いられることが多いですが、どの業種にも当てはまることでもあるため、自社でどのようなロスが発生しているかの参考にしてみてください。
生産ロス
商品やサービスを生産するプロセスにおけるムダな作業や時間が、生産ロスです。製造業であれば、物品を運搬する時間が必要以上に長くなっている場合や、設備故障によって停止時間や不良品が発生することなどが生産ロスに該当します。
IT業や広告業なら、不具合の修正や、指示系統が曖昧なことで不要な修正を行なったりすることが生産ロスに該当するでしょう。すべてのロスを未然に防ぐことは難しいものの、製造・制作のプロセスでムダな工程や時間が生じていないか意識することが重要です。
管理ロス
管理者や管理部門の計画の不十分さや、突発的な事象が要因となって発生する待ち時間が管理ロスです。たとえば、設備が故障したことによる修理待ちなどが該当します。また、人員の管理がうまくいかず、適切に業務を行えていないことも管理ロスに含まれます。
動作ロス
動作ロスとは、生産プロセス上の従業員のムダな動きによる損失のことです。従業員の教育不足によって動きにムダが生じたり、設備のレイアウトが悪くムダな動線が生まれたりして、商品の製造に時間がかかってしまうケースが挙げられます。
十分なスキルがないことによって不要に時間がかかってしまうことは、どの業界でも起こりえることです。動作ロスを防ぐためには、従業員を教育することも必要になるでしょう。
手作業によるロス
自動化せず手作業で行なっているために時間がかかっている工程があれば、それは手作業によるロスと判断できます。本来であればExcelで管理できる情報を手計算で集計していたり、ロボットやAIに任せられる作業を人が行なっていたりする場合は、ロスである可能性が高いため見直しが必要です。
編成ロス
ライン作業や連続的なプロセスにおいて、流れが悪く時間がかかってしまうことを編成ロスといいます。主に製造業で多く発生するロスです。前工程からの連携が悪く、次工程の従業員に待ち時間が発生するなど、編成を考え直せば削減できるムダな時間が該当します。
