企業の総合力を最大化するには、各従業員のスキルや適性を踏まえ、最適な配置を行うことが重要だ。特に管理職に昇進させる人材を選ぶ際には慎重な見極めが求められる。管理職次第で組織の総合力は大きく左右される。。。
- 負ける理由は組織内部にある
- リーダーシップがない人
- 1人で何でもこなせる人
- 特定の人にえこひいきをする人
- 喜怒哀楽が激しい人／気分屋な人
- 人に嫌われるのを嫌がる人／事なかれ主義の人／八方美人な人
- 自己管理ができない人／報連相ができない人
- ハラスメントをする人／ハラスメントに気づいていない人
- 失敗や苦労した経験が少ない人
- 自分の成長・出世にしか興味がない人
- 「勤務年数が長いから管理職に」はもうやめよう
負ける理由は組織内部にある
①「走る者」…過度な期待をかけている
走る者とは、逃げ出す者がいるということです。では、会社において社員が逃げるのはどんなケースか。
例えば、社員の能力と、上司が与えた責務のバランスが取れていないケースです。
高い理想を掲げることが悪いとはいいません。しかし、あまり現実離れした理想を掲げても、社員を追い詰めるだけです。
②「弛む者」…規律がゆるんでいる
社員がたるんでいる、だらけている。これは、上司が弱腰で、甘く見られているケースです。
社員がやる気満々でも、上司が的確な指示を出せないとわかると、「こんな無能な上司のいうことは聞いていられない」とそっぽを向く。よくあることです。優秀な部下には、優秀な上司をあてないと、こうなってしまいます。
③「陥る者」…上司の「圧」が強すぎる
弛む者とは逆に、上司からのプレッシャーが強すぎる状態です。
無理な指示ばかりの上司には、部下はとてもついていけない。「パワハラ上司」もこのタイプです。そんな上司のもとでは、モチベーションは上がりません。
④「崩れる者」…気まぐれなリーダーに振り回される
⑤「乱るる者」…リーダーが明確な指針を示さない
上司が、組織としての理念や方針を示さず、場当たり的な命令ばかりをしている状態です。最もよくないのは、数字をあげようと社員同士の競争心をあおる上司。これでは、組織は１つにまとまりません。
⑥「北（に）ぐる者」…現場把握が足りず、見切り発車をしている
リーダーが情報収集を怠り、現場の状況を把握しないままに、戦いに臨もうとしている状態です。戦力の補強もせず、精鋭となる部隊の育成もしない。このような「負けるとわかっている」戦いに駆り出される部下は、いい迷惑です。孫子にいわせれば、「もう勝ったも同然」と言えるまで準備を重ねてから、戦いを挑むべきところです。
これらすべて、リーダーとして人の上に立つ人間の責任です。部下の心情を読み取り、組織にほころびがないか目をこらすのも、上司の務めだと心得ましょう。
リーダーシップがない人
部下を指揮・管理する立場にある管理職には、リーダーシップが求められる。リーダーシップを一言で表すなら「統率力」や「指導力」。
部下を目標に導きながらうまくやる気を引き出し、プロジェクトを円滑に前進させていく能力が求められるといえよう。
リーダーシップがない人を管理職に据えると、その部署に与えられたプロジェクトが計画通りに進まないケースが増えるほか、成果の質も低くなりがちだ。リーダーシップがある人材かどうかを判断するためには、管理職に昇進させる前に小さなプロジェクトをいくつも担当させてみると良いでしょう。
1人で何でもこなせる人
1人で何でもこなせる人は、人に仕事を頼んだ経験が少ない分、部下を動かす力に乏しいケースがある。
そのため、いざ管理職になっても「面倒くさいから自分でやってしまおう」と、多くの仕事を自分で抱え込んでしまいがち。これでは部下が育つ機会が失われるし、チームとして大きな成果を挙げることも難しくなる。
特定の人にえこひいきをする人
チームを率いる管理職の人物が特定の部下にえこひいきする人だと、チーム内で良い人間関係が構築されにくくなる。
チーム内のメンバーの中で「なんであの人ばっかり」などと、余計な軋轢が生まれてしまうからだ。自分が気に入っている部下をつい、えこひいきしたくなるのは、多くの人に共通する気持ちかもしれない。しかし、その感情を乗り越えてこそ、管理職としての責任をこなしていける。
喜怒哀楽が激しい人／気分屋な人
チームは個人の集まりだ。そのため、一人ひとりが自分の能力を最大限発揮できるようなメンタリティでなければ、チームの総合力も高まっていかない。
管理職の人
喜怒哀楽の激しい気分屋の場合、それぞれが自分の能力を最大限発揮しにくくなる。「失敗したら激怒されるかも…」と萎縮してしまうからだ。部下を叱ることが必要なシーンももちろんあるが、感情に任せた理不尽な怒り方は、部下のパフォーマンスを大きく低下させる。
ちなみに
その人物が管理職ではなくても、喜怒哀楽が激しい気分屋の人がいることは、組織にとって決してプラスにならない。そのため企業としては、怒りの感情をコントロールするための「アンガーマネージメント」の研修などを積極的に導入していきたいところ。
人に嫌われるのを嫌がる人／事なかれ主義の人／八方美人な人
管理職になったら、勇気を持って組織が抱える問題に立ち向かわなければならない。そのため、人に嫌われることを避ける人、事なかれ主義の人、八方美人な人は管理職に向いていない。
部下を指導するときは
「嫌われてもその部下が育つのであれば」といった気概が必要だ。当然、部下に対する優しさも必要だが、優しさだけでは部下は育たない。そして事なかれ主義では、いつまで経ってもその組織が抱える問題が解決されない。
自己管理ができない人／報連相ができない人
自己管理ができない人も管理職に向いていない。
頻繁に遅刻をし、自分の業務の進捗も管理できず、報連相（ほうれんそう）もうまくできない…という人では、管理職として部下のお手本になれないし、何より自己管理ができないのに他人の管理ができるわけがない。
ハラスメントをする人／ハラスメントに気づいていない人
今も昔も「ハラスメント」は会社で存在しないに越したことはない。
特に近年はパワハラやセクハラに対する批判の声が高まっており、ハラスメントが存在する企業は人材の定着も進まない上、ハラスメントの実態がFacebookやX（旧Twitter）などのSNSを通じて伝わると、企業イメージも大きなダメージを受ける。
こうした観点から
ハラスメントをしている人や自分がハラスメントをしていることに気がついていない人は、管理職に据えるべきではない。では社内で発生することが想定されるハラスメントとしては、具体的にはどのようなものが挙げられるのか。
以下、代表例を挙げると。。。。
- セクハラ（セクシャル・ハラスメント）
- パワハラ（パワー・ハラスメント）
- マタハラ（マタニティ・ハラスメント）
- モラハラ（モラル・ハラスメント）
- アルハラ（アルコール・ハラスメント）
- ジェンハラ（ジェンダー・ハラスメント）
- スモハラ（スモーク・ハラスメント）
このうち「セクハラ」「パワハラ」「マタハラ」は3大ハラスメントと呼ばれており、被害を訴える人も多い。
職場におけるセクハラについて、厚生労働省の資料で「『職場』において行われる、『労働者』の意に反する『性的な言動』に対する労働者の対応によりその労働者が労働条件について不利益を受けたり、『性的な言動』により就業環境が害されること」と説明している。
パワハラは6類型化されており、「精神的な攻撃」「身体的な攻撃」「過大な要求」「過少な要求」「人間関係からの切り離し」「個の侵害」と分類される。
失敗や苦労した経験が少ない人
できれば、挫折や失敗、苦労を経験した人を管理職として登用したい。こうした経験がない人は、部下が挫折や失敗をしたとき、そのときの気持ちを分かった上で正しい指導をすることがしにくい。
そのため、管理職にする候補の人材を社内でピックアップする際には、過去の失敗を一律に人事考査における減点項目と決めるのは、ややもったいない。（もちろん、その失敗を教訓にして成長できているような人材でなければダメではあるが…）
自分の成長・出世にしか興味がない人
企業というのは、自分の成長だけでは発展していかない。社員一人一人の成長の総和と、チームワークの向上によって、強い組織となっていく。
そのため、自分の成長、自分の出世にしか興味がない人は、組織を引っ張っていける人材にはなれない。そのため、管理職になるのも向いていない。
「勤務年数が長いから管理職に」はもうやめよう
会社という組織において、誰を管理職に昇進させるかは、非常に重要。
野球のチームを思い浮かべてみれば分かりやすい。
誰が監督かによって、そのチームの順位は大きく変わる。高校野球では、新しい監督に変わった途端、一気に甲子園に出場できるチームになった例もある。
そのため企業においては、管理職の適性があるかを見極める評価シートなどを用意しておくべきだ。そのような評価シートは、管理職にふさわしくない人物を昇進させないことに役立つだけではなく、管理職を目指す人材にとっては、身につけるべき能力を示す指針にもなる。
日本企業においても年功序列の企業文化が徐々に崩壊しつつある。その流れにあるいまだからこそ、「勤務年数が長いから」といった安易な理由で管理職を決めるのは、やめにしたい。
