業種別にみると、7業種中6業種で前年同月を上回った。
『サービス業』（前年同月195件→218件、11.8％増）が最も多く、1月としては2009年（204件）を超え、2000年以降で最多となった。『小売業』（同134件→179件、33.6％増）、『建設業』（同124件→170件、37.1％増）が続いた。『製造業』（同72件→87件、20.8％増）は、5カ月連続で前年同月を上回った。
業種を細かくみると、資材価格高騰や人手不足が続く『建設業』では内装工事などの「職別工事」（前年同月57件→84件）が増加した。『小売業』では、物価高の影響で消費者の節約志向が高まり、「飲食料品小売」（同15件→30件）が大幅に増加した。『製造業』では「鉄鋼業、非鉄金属・金属製品製造」（同8件→14件）の増加が目立った。
最近のチェーン店閉店の動向と背景
① ドミノ・ピザのケース
オーストラリア本部のDomino's Pizza Enterprisesは、日本国内で累計172店舗を閉鎖する計画を発表しました（2025年2月時点）。これはコロナ禍の拡大期に急拡大したフランチャイズ網の中で、低収益店舗（“immature stores”）が多く存在したためで、採算重視の再編とされています。結果として、2025年度中には同一店舗売上（same‑store sales）がプラス転換し、2026年度までにはグループ全体で店舗数3〜4％の成長を見込んでいます。
② その他チェーン店・スーパーマーケットの撤退
伊藤洋華堂（Ito‑Yokado）は、2025年2月までに33店を閉鎖すると報じられています。また、METRO Cash & Carryは東京の直営10店舗を含め撤退し、日本市場から撤退している事例もあります。
チェーン店閉店の主な原因（共通する要因）
① 過剰出店と採算ミス
パンデミック期や景気回復期待などを背景に急拡大したチェーンでは、需要を読み違えた“ミスマッチ出店”が多発。Domino’sも「不採算店182店の一斉閉店」という例に表れており、無計画な拡大の反動が深刻です。
② 需要減と消費構造の変化
たとえばコンビニでは、たばこ販売の落ち込みや来店客数の減が続き、その結果、アメリカ・カナダで7‑Elevenが約450店舗を閉鎖しているという報道もあります。当然、日本でも類似の構造変化が影響しています。
③ コスト上昇と固定費負担
家賃、人件費、光熱費、原材料価格の上昇が収益を圧迫。利益率が低い業態では些細なコスト上昇でも存続を脅かします。
④ 人手不足と労務環境
少子高齢化でアルバイト候補も少なく、スタッフ確保が困難。賃上げ要求や離職率の上昇が経営負担となり、人件費の増加によって採算が悪化します。
⑤ 集客力の低下・差別化不足
特に都心や地方ともに競争激化／ニーズの多様化で、チェーン店でも特徴が薄いと埋没しやすい傾向があります。SNS活用やデジタル施策の未導入による顧客取りこぼしも深刻です。
⑥ 経営判断の遅れ・ノウハウ不足
フランチャイズ経営とはいえ、出店戦略や原価管理、マーケティング施策などで本部・加盟店ともに計画性や変化への対応力が欠如していると、短期の需要変化に耐えられません。
3. 今後の対策と発展への取り組み
これらの教訓を踏まえ、チェーン店側が取るべき主な方向性を整理します。
A. 店舗戦略の再構築：採算重視のスクラップ＆ビルド
Domino’sのように、低収益店舗は潔く閉鎖し、資源を成長市場や優良立地に集中する戦略を採ることが重要です。全体として規模維持よりも利益率重視の構造改革が求められます。
B. 顧客価値の明確化・差別化
USP（ユニークセリングポイント）の明確化やブランドストーリー強化が必須。ターゲット顧客にとっての「ここでしか味わえない価値」を提供することが必要です。また、サブブランドや専門業態による多角展開も有効です。
C. デジタル化とオペレーションの合理化
セルフオーダー端末、モバイルオーダー、バックオフィス分析などを導入し、人手依存から脱却。ITを活用した省力化でコストを抑えつつ、顧客体験の質を上げる施策が重要です。
D. マーケティングの強化と顧客ロイヤルティ育成
グルメサイトやSNSなどを活用し、積極的な情報発信と口コミ拡大に努める。LINEや会員制度によるリピーター施策、クーポン・ポイント制導入も顧客維持に効果的です。また顧客データ分析による精緻な販促設計も今後不可欠です。
E. 人材施策と労働環境改善
シフト柔軟性の向上、休暇取得制度、福利厚生、研修制度などを整備し、「働きたい職場」へと進化させる。さらに、AIやロボットによるサポートを導入し、人材不足への耐性を高めます。
F. 経営判断の迅速化と専門支援の活用
フランチャイズ本部・企業では特に、経営に強い専門家（中小企業診断士、コンサルティング会社）を活用し、データに基づいた意思決定を進める。環境変化に合わせて戦略を見直す“アジャイル経営”が必要です。
G. 事業承継・M&Aの促進
チェーンとは逆に、個店や地域資源の側では、後継者不在の店舗に対してM&Aや地域共同買収などを促進し「ファンを維持しつつ別運営に継続させる」選択肢を拡充する必要があります。
4. チェーン店舗全体に見られる傾向と対策のまとめ
| 要因カテゴリ | 主な課題例 | 対策・戦略 |
|---|---|---|
| 出店戦略 | 過剰出店による未成熟店舗の増加 | 採算重視の店舗整理／利益率重視の投資再配置 |
| 顧客戦略 | 差別化不足、集客力の低下 | 強み訴求、SNS・口コミ活用、ターゲティング販促強化 |
| オペレーション | 効率化不能による人件費高騰とサービス低下 | デジタル化・自動化（オーダー、厨房、会計） |
| マーケティング | 広告予算不足、デジタル施策未導入 | オンライン施策拡充（SNS、ウェブ、口コミ対応）、リピーター施策 |
| 人材・労務管理 | 採用難、離職率高、過重労働 | 働き方改革、福利厚生、教育・研修制度整備 |
| 経営意思決定 | 経営ノウハウ不足、戦略修正の遅れ | データ駆動型／専門家活用型の迅速な意思決定体制 |
| 事業承継・撤退戦略 | 高齢化による黒字廃業、地域店の喪失 | M&A支援、地域共同保全・継続モデルの活用 |
5. 今後の展望と提言
総括
しかし、Domino’sのように不採算店舗を整理し、再投資と集客戦略に注力する流れは、成功モデルとして注目です。
今後は事業者それぞれが「採算性を見据えた合理化」「差別化による集客」「デジタル化と人材戦略」「事業承継の視点」などを総合的に策定することが、生き残りの鍵となります。
